Recourir au management de transition pour améliorer la coordination dans les ESMS, le point de vue de MCG Managers. © DRDe la multiplicité des situations à une meilleure coordination des parcours de vie
Cet article est proposé par l'entreprise MCG Managers
Bruno Vidal, directeur du pôle Sanitaire,
Médico-Social et Associatif (SMSA)
chez MCG Managers.
La coordination dans le secteur social, médico-social et sanitaire
La loi HPST impose une coordination ville/hôpital d'une part, sanitaire/médico-social d'autre part, avec la structuration de parcours coordonnés. Cela induit des transformations majeures face auxquelles les directeurs en place sont souvent démunis. Exemple : comment être partie prenante, pour un dirigeant de SMR, d'un Projet Local de Santé (PLS) ou d'une Communauté Pluriprofessionnelle de Territoire de Santé (CPTS) ? Cette coopération n'est pas simple.
L'univers du soin est devenu fortement concurrentiel entre les établissements mais aussi pour le recrutement de compétences (médecins, soignants et rééducateurs). En outre les intervenants du sanitaire, du médico-social ou du social ont des histoires, des langages, des savoirs faire qui leurs sont propres. La coordination des parcours est pour chacun un challenge et un apprentissage.
L'évolution des métiers et de l'organisation du travail
La coordination, la logique de parcours de soin et parcours de vie, autant de défis qui doivent transformer radicalement l'organisation du travail. Or l'hôpital, le médico-social, et le social sont historiquement organisés sur des logiques tayloriennes : division du travail, standardisation par les qualifications et non par les résultats.
Ces logiques ne fonctionnent plus. Les professionnels attendent autre chose de leurs métiers : ils veulent travailler en équipe, préfèrent l'innovation aux routines et sont attirés par les spécialisations de pratiques avancées et vers les métiers de la coordination. Nous le ressentons au travers de nos missions. Nous sommes de plus en plus attendus pour valoriser l'innovation sur le terrain : innovation organisationnelle et innovation technologique (exemple : un projet de télé-rééducation en post HAD-R).
Les institutions sanitaires et médico-sociales doivent inventer de nouvelles logiques, investir de nouveaux champs (ex : recherche en soin), repenser les métiers pour plus de coopérations entre professionnels tout comme entre institutions d'un même territoire. Ces évolutions nécessitent de se focaliser sur les nœuds décisionnels en matière de parcours de soin et d'accompagnement.
Chercher et trouver qui en est le garant, où se traitent ces sujets ? Le turn-over des personnels impose aux organisations d'adapter leurs pratiques et de former de façon récurrente les nouveaux arrivants aux processus existants pour garantir le niveau de service à l'usager.
Les usagers au cœur des réflexions
Parce que l'usager est devenu progressivement un acteur dans son parcours de soin ou de vie, il doit être impliqué et informé sur la qualité des soins et des prises en charge qui lui sont proposées. Parmi les préoccupations majeures de nos managers se trouvent aujourd'hui les ruptures de parcours, les redondances inutiles d'actes et de soins...
Nous parlions d'organisation taylorienne, mais on voit encore des services où une personne porteuse d'un handicap ou un patient en rééducation sont dérangés à trois reprises par trois intervenants différents qui n'ont pas su se coordonner.
Si la coordination n'est pas structurée – notamment par un établissement porteur, une plateforme de services ou encore un coordinateur de terrain –, il y a un risque majeur de perte d'information et in fine de souffrance, quelquefois même de maltraitance. Le contexte de fort turn-over des professionnels de terrain ajoute à la perte de la qualité des services rendus.
En conclusion
L'augmentation de la durée moyenne des missions tend à démontrer que "le changement est un mouvement bien plus permanent, continu, progressif, par adaptations successives". La coordination est un acte managérial construit au travers de processus de changements organisationnels, qui requièrent de nouvelles visions : des métiers, des attentes des patients et personnes prises en charge, et des organisations collectives.
Le regard extérieur d'un manager de transition libère la parole des professionnels et favorise souvent l'engagement d'une équipe ou d'un établissement dans un processus d'apprentissage collectif qui à son tour rend possible le changement. Reconstruire du sens exige une forme de distanciation et d'intelligence des situations.
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