Le recours au management de transition est une voie privilégiée pour innover en établissement de santé. © Getty imagesLe management de transition pour innover dans les établissements de santé
Cet article est proposé par l'entreprise MCG Managers
La période est difficile pour les établissements de santé et, les médias le confirment, l’hôpital est en crise. De fait, hôpitaux, cliniques et centres de rééducation sont tous confrontés à la pénurie de soignants, aux incertitudes économiques, aux effets d’une crise Covid qui révèle aujourd’hui une crise profonde du sens de l’action dans l’univers hospitalier.
Paradoxalement, les opportunités en termes d’innovations et de transformations n’ont jamais été aussi nombreuses. Encore faut-il se donner les moyens de les repérer, nous explique Benoît Nautré, directeur de transition chez MCG Managers et enseignant-chercheur en gouvernance hospitalière.
L’hôpital est en crise, est-ce la faute des réformes ?
Les réformes hospitalières n’ont pas été assez expliquées. Subies plus que comprises par les soignants, elles portent une responsabilité dans la crise actuelle. En effet, les ordonnances de 1996 ont introduit des logiques d’entreprise à l’hôpital, imposant les trois outils du marché : le prix (la T2A), l’information (la certification) et un contrat (le Cpom).
Le patient, autrefois usager, devient un client, assez informé pour choisir en connaissance de cause la meilleure offre au meilleur prix (modèle concurrentiel). 30 ans plus tard, les hôpitaux sont regroupés en GHT, les cliniques privées se sont massivement concentrées, et le virage ambulatoire a transformé les modes de prise en charge. Mais une partie du système restait à moderniser, la médecine de ville et les établissements de rééducation (SSR) notamment.
C’est l’objet de la seconde réforme, la loi Hôpital Santé Territoire de 2010, qui à la concurrence ajoute la coopération entre public et privé, entre ville et hôpital, en vue de mieux répartir l’offre de soin sur les territoires, d’optimiser la ressource, d’investir l’univers numérique. Une transformation massive, c’est vrai, mais surtout de nouveaux boulevards vers l’innovation.
Mais comment innover en contexte de crise ?
C’est toute la difficulté. Le champ des établissements de santé n’est pas homogène et les différences de statuts, le très grand nombre d’opérateurs, la fragilité des modèles économiques, sont autant de freins au changement.
Le secteur associatif en est un exemple. Très présent dans le champ de la rééducation, il voit arriver avec appréhension un nouveau mode de tarification à l’activité, dans une situation de fragilité économique et de faiblesse de ses outils de pilotage. Et pour tous les établissements, les points critiques sont les capacités à s’inscrire dans des dynamiques de coopération.
Or c’est justement là que se trouvent les moyens d’optimisation et d’innovation. Prenez le cas des urgences, symbole de la crise actuelle, où innover dans la coopération ville-hôpital est la seule issue. Et puis les attentes des patients ont changé. Finies les longues convalescences dans un lit de rééducation. On attend des prises en charges coordonnées, en hôpital de jour, à proximité des lieux de vie.
Le management de transition serait-il le vecteur de réussite pour transformer et innover ?
Effectivement, le recours au management de transition dans la santé (1) est aujourd’hui perçu comme la voie privilégiée face à un besoin d’innovation et de transformation. Historiquement, on était appelé pour prendre au pied levé le relais d’un cadre ou d’un dirigeant absent, dans des contextes sociaux ou économiques compliqués, mais le plus souvent dans un objectif de continuité du service.
Aujourd’hui, c’est différent. La demande se situe dans des contextes de stratégie de rupture, nécessitant de penser un nouveau futur, de reconstruire un collectif capable de porter le sens. Les compétences à mobiliser, sur une même mission, sont de plus en plus larges et spécialisées : résolution de conflits sociaux, élaboration d’une instrumentation de pilotage, consolidation d’une équipe médicale, fusion de structures, mise en place d’un SI ou développement de parts de marché.
Face au discours ambiant sur l’hôpital en crise, de nouveaux modèles - hôpital connecté, coordination ville-hôpital, dynamiques d’apprentissage autour de la recherche en soin - commencent à faire rêver. Mais une grande partie des organisations de santé ne disposent pas encore aujourd’hui des ressources internes pour piloter de telles transformations.
Ainsi le regard extérieur du manager de transition apporte la touche d’objectivité, le déclic novateur qu’attendent de plus en plus les équipes au sein des établissements. Nous en faisons le constat sur une mission confiée récemment à MCG, au cours de laquelle les équipes d’un centre de rééducation spécialisé, empêtrées depuis plusieurs années dans des logiques démobilisatrices (tensions sociales, sous-activité, instabilité des équipes médicales), vont se fédérer autour d’un projet proposé par le directeur de transition.
L’objectif : développer un outil de pilotage BSC (balanced scorecard), se l’approprier dans une dynamique d’apprentissage collectif pour repenser l’organisation du travail, l’attractivité médicale et les partenariats sur le territoire, jusqu’à envisager de la télé-rééducation et un engagement dans la recherche en soins…
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